Как выбрать и внедрить новую схему оплаты труда?

Почему не работает старая схема оплаты труда?

Чтобы найти ответ на вопрос, что не так с существующей в компании системой оплаты труда, надо ее тщательно проанализировать. Выделить достоинства и недостатки, моменты сбоев. Это ответственное мероприятие, складывающееся из поиска ответов на многочисленные вопросы (перечислены далее). При этом главная задача – найти как можно больше аргументов, свидетельствующих в пользу изменения системы. Для этого используйте такой алгоритм.

Шаг 1. Анализируем штатное расписание (разделы: «тарифная ставка», «надбавки»), сопоставляя с данными независимых экспертов об уровне дохода специалиста (по каждой должности). То есть задаем вопросы и ищем на них ответы:

• соответствуют ли зарплаты тенденциям рынка (выше, ниже, среднее значение по рынку – данные берем из аналитических обзоров рекрутинговых агентств, смотрим в кадровом журнале, в объявлениях на сайтах по трудоустройству);
• как устанавливается оплата труда для сотрудника (например, для более квалифицированных работников предусмотрена надбавка или премия, это нужно, чтобы понимать структуру дохода)¹.

Шаг 2. Выясняем отношение персонала к существующей системе оплаты труда. Для этого задаем не прямые (иначе персонал будет завышать размеры зарплаты), а косвенные вопросы о том, например, сколько работнику нужно получать, чтобы ему хватало на жизнь; какая схема оплаты труда будет справедливой. Проводим выходное интервью с теми сотрудниками, которые увольняются (фиксируем, присутствует ли среди причин ухода низкая зарплата). Обсуждаем с руководителями, что лучше мотивирует сотрудников (например, премия по результатам труда, за новаторские разработки, возможности внутреннего совместительства и т. п.).

Шаг 3. Полученную на предыдущих этапах информацию сопоставляем с данными анализа штатного расписания. Делаем вывод о недостатках системы оплаты труда (например, воспринимается работниками как несправедливая, зарплата квалифицированных специалистов ниже рыночных значений, что провоцирует их на увольнения, руководители не имеют инструментов материального поощрения персонала и т. п.). Отмечаем достоинства системы (есть ли, например, разные виды премий).

Шаг 4. Разрабатываем концепцию изменений системы материальной мотивации в компании. То есть фиксируем проблемы, которые выявили в ходе анализа. Допустим, оплата труда ниже минимальных значений на 10 процентов, предлагаемых другими компаниями. Даем обоснование проблемы в виде фактов. Например, об уровне дохода на аналогичной должности из обзоров зарплат и вакансий конкурентов, о текучести персонала по мотивам низкой оплаты труда и т. п. Показываем, как проблема влияет на результативность персонала (насколько снизились плановые показатели) и как она отражается на работоспособности компании в целом (как не выполняются поставленные подразделению задачи). Предлагаем решение – новая система оплаты труда (допустим, повысить оклад, ввести премирование по результатам труда). Уточняем, как это отразится на фонде оплаты труда (если увеличит, то насколько), какие внести изменения в Положение об оплате труда (например, о премировании). При разработке проекта контактируем с финансовой службой, бухгалтерией, первыми лицами компании.

Шаг 5. Оформляем аналитические данные в виде документов (концепция и положение). Создаем слайды для презентации, содержащие положения проектов. Готовим аргументы, чтобы убедить собственников компании, генерального директора в необходимости изменений системы оплаты труда, и определяем, сколько на это потребуется времени (как правило, три-шесть месяцев).

Анна БУРОВА, директор по обучению и развитию ГК «Связной»:

«Как правило, задача убедить руководство не возникает там, где работа с системой оплаты построена правильно. Для этого необходимо, чтобы выполнялись следующие условия. Во-первых, проводить мониторинг изменений в оплате труда на рынке и предоставлять руководству информацию о том, где зарплаты находятся в настоящий момент по отношению к рынку в целом и к конкурентам. Во-вторых, находить возможность повышения окладов наиболее ценным сотрудникам за счет расширения их обязанностей или подключения к новым проектам. В-третьих, искать возможности перераспределения статей бюджета, привлечения резервов изнутри для изменения условий оплаты наиболее важных категорий работников. В-четвертых, тщательно продумать этапы изменений и контрольные точки, опираясь на которые будет принято решение об окончательном внедрении изменений в систему оплаты».

Оцениваем кадровую политику

Схема оплаты труда, в том числе механизм начисления премии, не должны быть запутанными

Для того чтобы создать и внедрить новую систему оплаты труда, также потребуется тщательно проанализировать стратегию компании, сложившуюся кадровую политику (если меняется схема материальной мотивации, то она должна способствовать достижению стратегических задач и не противоречить кадровой политике в целом)².

Если компания нацелена на новаторство в своей отрасли, необходимы творчески мыслящие сотрудники. Следовательно, оплата труда должна быть конкурентоспособной на рынке (чтобы привлечь и удержать требуемых специалистов) и содержать бонус (премия по результатам) за новации на производстве (чтобы стимулировать творчество).

Организация, стремящаяся к экономии, будет сокращать затраты на персонал, то есть уменьшать его количество, но при этом увеличивать производительность каждого сотрудника. Поэтому доход рядового сотрудника, как правило, ниже среднего значения по рынку. Акцент в системе материальной мотивации делается на повышение производительности (допустим сдельно-премиальная или сдельно-прогрессивная схема оплаты труда). При этом есть компенсация низкой зарплаты за счет социального пакета, нематериальных ценностей (дружный коллектив, престижная компания и т. п.).

Сергей КОЧЕРГИН, IT-директор компании Coinstar Eurasia:

«Любым нововведениям, в том числе внедрению новой системы оплаты труда, предшествует аудит, то есть анализ издержек, решения по оптимизации трудозатрат. Например, для банковского сектора и страховых компаний гигантская статья трудозатрат приходится на организацию розничного обслуживания. В связи с этим компании стремятся сократить расходы на заработную плату, например, заменяя офисы обслуживания на банкоматы и сотрудников call-центров. Это приводит к оптимизации организации труда и перераспределению нагрузок. В конечном итоге так компании не только сокращают фонд оплаты труда, но и решают стратегические задачи – повышают качество обслуживания клиентов, вводят единые стандарты сервиса во всей сети».

В клиенто-ориентированной компании от персонала требуют постоянно изучать клиента, его психологию и стараться предупреждать его ожидания. Следовательно, ценятся сотрудники, умеющие налаживать контакт с клиентами, предлагать услуги, удовлетворяющие их запросам. А оплата труда работников складывается из базового оклада и, например, премии (на ее размер влияет степень удовлетворенности заказчика, которая выявляется путем устного или письменного опроса о качестве услуги).

Как отладить новую систему?

Следующий этап работы с новой схемой оплаты труда – это ее согласования со всеми заинтересованными сторонами (из числа менеджеров и топ-менеджеров компании). По какой схеме действовать?

Во-первых, инициировать создание специальной комиссии, в состав которой войдут руководители подразделений. Комиссия корректирует концепцию и проект Положения об оплате труда и вырабатыет рекомендации по ее внедрению (сроки, этапы, подразделения).

Во-вторых, руководители на местах планируют мероприятия (например, беседы с целью ознакомить с новой схемой оплаты труда), которые позволят успокоить работников, удержать их от увольнения, разъяснить зарплатные принципы.

В-третьих, установить механизм обратной связи. Он реализуется через докладные записки с указанием причин недовольства новой формой оплаты труда и предложениями по ее совершенствованию.

Есть ли эффект?

Эффективность внедрения новой схемы оплаты труда можно измерить по таким показателям:

• уменьшилась текучесть персонала (приблизительно в течение года после внедрения новой схемы оплаты труда, высчитывается по формуле: делим количество уволившихся по собственному желанию сотрудников на среднесписочную численность персонала и умножаем на 100 процентов);
• повысилась результативность работы персонала, снизилось количество допущенных ошибок (в соответствии с запланированными показателями);
• повысилось количество сотрудников, лояльных компании, довольных своей зарплатой (выявляются в ходе опросов, анализов данных о причинах увольнения);
• решены стратегические задачи компании (отчеты топ-менеджеров) и др.

Разработка и внедрение новой схемы оплаты – очень важное для компании мероприятие, требующее согласованности действий всех руководителей и топ-менеджеров. Главная цель такой работы – отладка механизма справедливой оплаты труда. Если вам удастся это сделать, проблемы с текучестью, неудовлетворенностью и низкой результативностью персонала по большей части будут решены.